【出海电台】Vol.3-宏观环境下的出海电商探讨Part1:中国电商出海现状
出海电台是由 跨境电商Saas公司 BrandAi 出品的一档播客节目，在急速变化的时代，聚焦海外市场、华人出海、以及全球化的宏观变化等方面，邀请不同的嘉宾做客进行交流，分享并碰撞各类不同的观点。
欢迎出海同行、有创业想法的小伙伴私信或微信交流(我们从事跨境相关的数据、算法、电商工作，刚起步的初创团队持续招人中)，微信:yaokaifei1015。
一、节目导读
近日，海外知名数据统计机构data.ai发布新一期全球范围内ios购物app用户规模排行榜中，全球速卖通、Temu、SHEIN、TikTok齐齐冲进榜单前20，对排行首位的亚马逊形成合围之势。随着国内互联网增量见顶，出海“外卷”成为国内互联网大厂的共同选择。但同时各国关系复杂变化，地缘政治对出海市场的影响格外突出。面对巨大的机遇与现实的挑战，中国出海该如何破浪而上？
本期内容出自BrandAi出海直播系列——宏观环境下的出海电商探讨Part1部分，Part2部分
我们将于下周发布，敬请期待！
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二、嘉宾介绍
主持人：姚凯飞，跨境出海电商专家，BrandAI创始人。
Allen：零售+电商15年老兵。
海川：出海电商资深投资人。
三、节目正文
问题1：如何看待出海市场近3年变化？
凯飞：
从2000年开始，出海电商品牌发生了巨大变化：
中国制造网、阿里巴巴、敦煌网的开启
速卖通、Shopee的兴起
出现类似Clubfactory、Fordeal、Jollychic的区域性平台电商
2019-2020年，SHEIN开始受到广泛关注
2021年，TikTok出海
2022年，Temu崛起
总结22年变化，可以概括为下图所示的发展趋势：
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尤其是近3年，出海电商变化越发剧烈，几乎每半年就出现一个较大的变化。两位从各自角度谈谈，你们如何看待这些变化？
Allen：
我觉得，变化背后的本质是中国制造业的不断升级。
你刚才提到中国制造网、阿里国际站和敦煌网，它们都是2000年初或之前的产物。在这个时间点，中国制造处于一个需要被人发现的阶段。所以本质上来说，上面提到的几个出海电商其实都是垂直领域的搜索平台，提供中国供应商和海外买家，更像是B端买家的信息匹配过程。
到了2000 年之后，中国工厂开始升级，开始做一些自己的model往外卖。这时卖的不只是生产，还有自己的商品，以及商品上附加的价值。这种情况下，它就需要一个交易的平台。所以广交会之后，随着移动互联网技术兴起，一些电商交易平台，比如阿里的速卖通，以及之后的垂直领域电商平台，比如Fordeal、Jollychic等就随之出现。
随着制造业的不断升级，商家开始希望自身价值能够进一步提高，并希望输出自己的品牌，获得品牌附加值。所以DTC品牌开始出现，无论是SHEIN，还是其它，都是这个道理。
海川：
刚才凯飞是从中国公司的视角和中国人的视角在看这三年的变化。但如果从海外消费者和海外市场角度来看，其实大家都在以不同的身份和角色去参与海外电商或者海外消费。
但其中的趋势是中国公司在里面参与的深度越来越深，参与的价值链的覆盖度越来越广，也越来越接近于广大消费者。从帮助品牌代工，到在平台上直接卖货，再到自己作为品牌直营与消费者沟通，再到自己把流量、渠道、平台都做出来。不难发现，这三年的变化本质是——中国的公司在整个跨境产业链、跨境消费和跨境贸易产业带里面参与的越来越深。
这里面肯定会出现不少好公司，因为随着价值的深入，参与越深，价值创造就会越厚。包括Allen从帮大家采购，到后面越来越深地参与到各种各样的不同角色里面去。包括今天凯飞在帮中国和海外DTC品牌做智能化Saas服务。
我觉得中国公司越来越多了，这是很令人开心的事情。
问题2：出海品牌何时才能大批量突围？
凯飞：当我们站在中国的视角去看时，会发现平台的机会只属于少数人或少数巨头。相对来说，卖货或者做品牌更适合更多人，从而成为一个我们可以长期去关注的点。但现在的市场情况是，一直到今天，估值或者市值在5亿美金或者10亿美金以上的品牌，其实并不多。你们觉得，接下去什么时候会有大批量的品牌突出重围？
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海川：
我觉得已经有很多品牌在突围了，各个品类一定都有。
我把品牌简单地分为两类：
第一类是偏效率的品牌。比如SHEIN把自己定义为渠道品牌，其实就是一个以效率为核心创造价值的品牌。像ZARA这公司，也是如此。
第二类是偏LifeStyle生活方式的品牌，比如AllBirds。
这两类品牌需要的能力和背景不一样。在我看来，中国创业者做效率型品牌比较简单、直接、明确，这样的公司一般都具有一定的渠道属性。2022年我们看到很多很火的品类，比如Ebike、电摩、割草机、泳池清洁机等。这些其实就是在用中国供应链比较擅长的带电品类去发挥产业优势，做更好的产品，大疆就是最好的一个例子。
但对于LifeStyle，出生并长大在中国的创业者，该怎么去了解并理解海外的LifeStyle？怎么去做一个能够让海外消费者特别有感触、有共鸣、能上头的品牌？怎么去做一个引领海外消费者下一代生活方式的品牌？这挺难的，因为这是需要克服的文化高地。同时，这也是为什么很多人说中国品牌往东南亚或者别的地方走可能容易一些。
虽然这两类大家都叫品牌，但实际的东西是不一样的。
究竟是在做一个好的产品，然后通过品牌积累和固定产品势能；
还是在引领一个新的生活方式，通过品牌积累新的生活方式的势能。
亦或者是，本质是在一个品类里面提供好的效率，通过品牌沉淀效率。
所以我觉得品牌这个词其实挺像个大桶，大家什么都往里装，什么都往里扔，但其实大家聊的东西都不一样。
如果问题是更多偏LifeStyle，可能需要去讨论创业者、品牌主、主理人自身对海外的某种LifeStyle是否非常熟悉，熟悉到能够站在它的上游去输出势能。而这部分程度上又与中国文化相关。就像李子柒一样，能把中国的一种LifeStyle包装起来，并让海外消费者特别Buyin，特别喜欢，那也是一个很好的方向。
所以当我们聊到品牌的时候，我们需要去看聊的是哪一类品牌，是产品型、LifeStyle、效率型、还是其他类型。
我们也投过一些品牌公司，它们做的都挺好，并且各有各的路径，各有各的突破。所以整体来讲，我觉得是百花齐放。
Allen：
从零售的角度来说，我认为品牌代表一种确定性的服务，因为贸易的本质是劳动时间的交换。比如A花了一小时做一双鞋子，B花了10分钟写一行代码。因为B的代码比较贵，劳动生产效率高，所以B的一行代码就可以换A的一双鞋子。其中的本质，就是两者劳动时间的互换。长时间后，A做的鞋子质量越来越好，他在鞋子上Print了一个Logo，这个Logo就成了一个品牌，它让别人知道这是个什么。
Logo的本质是加速记忆，而加速记忆这件事，也可以不通过Logo来实现。比如MUJI，无印良品，它们没有Logo，但当人们看到产品的Design时，就知道是谁的产品。从这个角度说，产品的Design也是Logo。
最开始我提到，品牌是一个确定性的服务，这种服务不一定安装在商品上：
可以是一双鞋、一件衣服。
可以是一项物流服务，比如国内的顺丰、东南亚的极兔、欧洲的DHL。
可以是一款游戏，一款Software。
当我们今天说跨境电商行业的时候，更多关注在中国人做的比较多的物流和商品上。
而在物流行业，中国人其实已经在海外做出品牌了。比如J&T极兔在东南亚做的很好，号称东南亚顺丰。
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物流服务由First Mile和Last Mile组成，其中First Mile中国人做的很好，无论是航空还是海运。Last Mile是一个很大的话题，特别在美国和欧洲，做起来会困难一些。Last Mile并不是在当地租几个仓库，雇佣一些人，租几台车就能做起来。因为物流行业本质上是一个收取的过程，是重资产的事情。它的重资产不光是卡车、仓库，还有非常重要的Location数据。
在现在地缘政治这么紧张的情况下，在欧洲或美国这样特别强调Privacy的地方，所有的Location，所有的数据，包括消费者数据、家庭地址、购物习惯等，完全获取是不可能发生的。我个人并不认为欧美这些发达国家的监管层会允许一个中国的Logistc Company在它们的地盘上，发展成那么大的一个 Supply Chain Network。
打个比方，今天Temu出海去美国肯定是跟极兔合作，但我们不知道它们Last Mile做不做。如果做，那理论上来说，极兔是可以获取有White House的数据，包括白宫的人什么时候买了一个快递，或者五角大楼有什么快递。这是很敏感的一件事。所以在欧美国家做Last Mile，意味着要收取非常多的数据，而这些数据，是监管层不允许的。
但如果Logistc Company到Privacy不是那么严格监管的地方，比如说东南亚的一些国家，相对而言，中国的Influence就会比较好控制。
但如果是跨境，全世界都希望有人来做跨境。因为跨境是把产地和消费地连接起来，没人管是在太平洋做还是大西洋做，只能够把便宜的货运到我家。比如美国为了缓和国内的通胀，不管是Temu还是SHEIN，只要能把廉价的商品运到洛杉矶港，它就觉得这是件非常好的事。至于Last Mile谁做，对不起，它自己来做。这部分的钱，只能是它来赚，其他人只要把货送到港口就可以了。
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回到商品层面来说，我同意海川刚才提到的，它其实卖的是一种生活方式。今天主流上认为比较好的品牌，大部分都来自欧洲、北美的品牌，相对于欧洲的轻奢而言，北美更喜欢讲究规模。可能是因为北美地方比较大，是后期开拓的地方，所以非常强调生意的可持续性和可复制性，这就导致东西不会卖得太贵。这也是为什么Prada在欧洲卖很多品类，但在北美就卖Coach。打个具体的比方，如果在北美卖1万块钱一件的运动服，Margin固然高，但它可能卖不了那么多。但如果降到1000块或800块，那就能开很多很多店。所以北美的生意逻辑和欧洲的是不一样的。
我看到一个有意思的现象。中国在上海或者深圳都市拍摄的电视连续剧在海外播放，收看的人会观察中国都市。我们所谓的Emerging Market的人，会有点像90年代中国人看东京爱情故事，或者是纽约的欲望都市。当我们看了欲望都市之后，觉得纽约第五大道特别好，那里出来的品牌就是牛逼。这虽然不是决定性的因素，但它会给到一个文化势能，让品牌在当地做地容易一点。但是拿上海 Brand 到 Italy 去卖，可能又有点困难，因为它可能 100 年后都不认这个品牌。它就觉得自己是好的，就是不服你。但是你如果去东南亚，可能是另外一回事。所以 Business 在做事情的时候，是要借助国家发展的一些势能。
凯飞：
简单总结一下刚才海川和Allen分享的看法：
我们出海中东、东南亚会比较顺，一定程度上，是因为他们开始认可中国文化，认可中国的生活方式。
但到欧美，在生活方式的认同上，大家还存在一些时间差距。也许等到双方差距缩小后，出海欧美的品牌会慢慢越来越好。
问题3：效率型和LifeStyle在品类上表现是否明显？
凯飞：我们刚刚说到效率型和LifeStyle这两类品牌，那它们在品类上会表现的比较明显吗？比如标品往往是效率型还是LifeStyle型？
海川：
像SHEIN、ZARA这样的供应链离的远的品类，因为其中存在库存和款式的矛盾，天然就有效率提升的空间。
但对一些品类来说，效率的提升不会特别明显，不一定能够找到效率再提升5倍或10倍的空间。
比如做一双更好的鞋子，或者更好的保健品，或者是一种功能性产品，可能就不是效率的问题，而是产品的问题。所做的产品能够更好得为消费者解决问题，这就和效率没关系。
我之前和大家都很熟悉的一家户外家具公司Outer的创始人交流，他提到Outer不是一个品牌，而是一个户外生活。不管是因为疫情，还是健康生活的趋势，还是ESG的原因，大家户外生活的趋势在慢慢往上走，那我就可以Ride On 这个趋势，跟着这个趋势一起来。
再比如Lululemon是一个运动休闲、运动潮流的生活方式。一方面是Lululemon在推动这个生活方式，另一面它也受益于这个生活方式的趋势在往上走。
所以我不觉得每个品类都有特别大的效率提升的空间。这件事要站在消费者的角度去思考，这个品类需要的是更好的产品，还是更简单的产品？
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问题4：出海市场存在哪些机会？
凯飞：站在2023年1月份这个时间点，你们觉得接下去一年或者三五年，出海市场有什么适合大家的机会？在这样一个时间档口，我们应该积累什么样的能力？
海川：
我觉得对于从业者、创业者来说，机会特别多。
到本地去大胆走不只是电商领域、品牌领域，在整体的出海领域，只要大胆地去本地干，就非常好。最近很多朋友觉得在美国开奶茶店，在东南亚开咖啡店都存在很多机会。我觉得在本地深耕是一种很重要的逻辑、思维方式以及能力。愿意去做比较深的耕耘，机会就会特别多。
去真切了解海外市场的需求虽然虽然大家说跨境里面很多机会好像比较卷，不怎么样。但和那些比较窄、比较垂直的领域，英文名叫Niche Market，那就存在各种各样的小机会。这取决于对于细节研究是否透彻，对海外市场是否了解。比如你在美国生活很多年，那你一定能够比别人更早地发现一些专属于美国人的、但中国人不太了解的需求。
我们先不说投资机会，对于一个创业者想去开启一个事业，或者想去做个生意，我觉得这样的机会非常多，到本地去看就好了。
Allen：
海川说的很好，其实有特别多机会，因为地球非常大。
虽然中国人特别多，14亿人，但是地球有80亿人，还有 66 亿人。即便是现在地缘非常紧张的情况下，好像全球供应链在割裂的情况下，生意还是可以做，因为并不是每个人都要去碰那些。
对于欧美市场，本质上来说，把性价比做好就可以了。在欧美市场，可能做品牌没那么容易，因为价值主张还没有那么强，产品力可能也没有那么强，但是基于这种情况可以做一些性价比的商品贸易。其实很多公司已经很成功了，渠道就在那里。当然要做好渠道被拿捏在别人手里准备。
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我们都听过一些流量红利，但这个红利已经过去了。SHEIN本质上就是在当年流量非常便宜的情况下，购入了大量流量。今天流量成本已经没有了，但是当没办法在当地做地推的时候，流量从哪来？除非像TikTok一样牛逼，凭借自己的互联网产品力和算法力，自己形成很多 Organic 的流量
回到商品贸易来说，在欧美，我觉得还是要打性价比。即便做品牌，也要打性价比。最典型的就是SHEIN和现在的Temu，这两家就是打性价比。SHEIN其实已经不是一个服装品牌或家居品牌了，它其实是一个零售品牌，它干的全是零售商的事，只有零售商才会注重供应链。
有一点我想强调一下：供应链对于品牌来说，其实没那么重要，因为卖的相对不多。
比如美国的服装品牌Tommy Hilfiger一年销量也不高，但它的供应链逻辑是卖多少，生产多少。很多时候缺货，但是始终有消费者会在等。即便库存多了，也可以放到 OUTLESTS 去买，照样可以卖出价格。它甚至可以寻求在在不同的消费市场切换价格售卖。
比如加拿大的 ARCTERYX 在加拿大卖得很便宜，在中国人卖的很贵，中国人会请加拿大的主播去带货。
所以对于商品品牌而言，供应链当然很重要，但没有那么的重要，只有零售商才会非常重要。
SHEIN和Temu本质上来说是零售商，两者的区别是：
SHEIN和供应商的交易方式是自采：SHEIN下单，供应商供货。
Temu和供应商的交易方式是寄售：供应商把货放到Temu仓库里，Temu卖出去多少，就发出去多少。
但是作为消费者来说，特别是对美国或者欧洲消费者来说，他们是从SHEIN和Temu买，不是从供应商买，这跟平台逻辑完全不一样，它们只是零售商而已。
问题5：如何看待SHEIN和Temu改造供应链属性的行为？
海川：Allen你之前是做欧洲的零售以及欧洲的供应链，对吧？你怎么去理解，现在SHEIN和Temu这种正在尝试改造供应链属性的行为？你是把它放在一个框架里面去理解，还是你觉得它适用于不同的框架？
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Allen：
这个问题对我来说不存在，所有的供应链的事情，其实都不是一个新的东西。
今天我们说SHEIN改变了供应链，把服装的供应链变成柔性了，但它更多的还是在生产层面。比如我以前的生产线，服装生产的时候要靠人工去排单、转线、转生产。但今天我们可以数字化地传播，可以做到小额订单。
SHEIN在供应链做的事，欧美十来年前就已经做过了。无论是欧洲还是美国的供应链，其实很早以前就做过很多深化的探索。比如供应商的Diverse、供应商前置仓库的匹配、订单量的重新排布、Cost以及Cost Break Down。我以前在做欧洲供应链的时候，甚至把每一个商品的每个零件拆开来算，包括装备成本。甚至会精确到生产线上排多少个工人，每个工人的 Workforce 是多少钱，我们都可以排出来。所以以前做采购要知道商品的成本，知道用中文成本可以 Cost Break Down 到什么程度，知道每个零件多少钱，恨不得把零件的上游供应商挨个谈妥。比如我们当时为了让供应商品的最终成本更便宜，要把纸箱的费用降下来。怎么办？我们专门去谈了一个纸箱的工厂，让它去生产我们需要的纸箱。
而在跨境电商领域，可能是因为大家前几年享受了很多的流量红利，相对也比较容易，对供应链深耕不是那么多，从而导致现在大家觉得供应链越来越重要。但事实是，单就SHEIN而言，除了在服装垂直领域、在生产层面做了一些安排之外，其他的东西都是欧美之前玩过的。
问题6：中国出海拥有哪些核心优势？
凯飞：围绕前面的问题，在两位看来，中国出海包括卖货、做品牌、做平台，其背后有什么核心优势？你们觉得有哪些我们可以借力的地方，或者我们本身拥有哪些特别的东西？
Allen：
勤奋。我去过很多国家，跟很多团队去聊，包括欧美的、东南亚的、中东的团队，真的就是勤奋。我刚才讲了商品，其实是每个人都在劳动。哪怕是像一些做Business的人，看上去好像自己直接生产商品，但他们的劳动可以间接地帮助商品生产，或者提高商品生产的效率。所以每个人都在劳动，每个人都在贡献自己的劳动时间。贸易的本质，是劳动时间的交换。中国人劳动时间比别人长，劳动生产结果就比别人高。
中国制造。虽然现在有很多挑战，但它们本质上还是处在一个来料加工的阶段。90年代叫三代一普：原材料进口、设备进口、技术进口，在沿岸的港口完成Assembly加工之后再出口。这其实是一个闭环的生意，这些商品和服务并没有流入到所在国家。比如今天的越南北部有很多的电子厂为什么不设在南边？那是因为越南的电子制造业严重依赖中国的电子元器件。越南北部离中国近，这么做能方便从中国用卡车装运元器件进来，然后就地再用海港城出去。如果把它运到南边的胡志明市，就会增加它的供应链成本以及时间。
![]()3. 中国整体国力提升。当我们梳理东南亚市场的几个大型投资或者企业层面的布局时会发现，这些都发生在2016年之后。
2016年发生了什么？南海事件。
2016年之前，在东南亚收购仓库或者开公司，都特别难。
举个反面的例子，就是印度，在17年之前去印度也没那么容易。在17年中印洞朗对峙之后，印度边境通关容易，Trade就容易。但在20年中印加勒万河谷边境冲突事件之后，印度马上把很多中国的商品给Ban了。哪怕使用的平台是印度本土的平台，但海关的货全被压死，货没办法流通。
所以我们也是近几年，特别是2020年之后，才知道地缘政治会带来的突然 Shut Down。与此同时，我们也才知道地缘政治在我们背后，起到了一个基础的底层支撑作用。正因为意识到这点，很多资深的出海人会关注领导人去哪里出访.
比如一个小国家，土库曼斯坦。这个国家非常低调，人口很少，大概是有几百万，但它很富。你很难想象一个斯坦国家，非常富有。它是一个海边国家，有天然气，是和瑞士一样的永久中立国。大部分人之所以觉得它平时存在感不高，是因为它的市场很小。但如果我们今天做品牌想找一个试验地，我觉得这个地方特别适合。
国民购买力高。
跟中国，跟其他国家都没什么矛盾。
和各国有天然气贸易往来。
土库曼斯坦总统刚进行过访华。
问题7：如何看待SHEIN&拼多多估值高的现象？
凯飞：目前SHEIN的老股交易在500-1000亿美金，拼多多和京东在市值也达到过500亿美金，两位对这一现象怎么看？
海川：
如果它是上市公司，大家会看到股价每天都在变化。它任何的业绩变化、市场的变化、环境变化，都会直接马上体现在股价上。但是我们所谓的VC、PE阶段，流动性不好，所以调整起来比较慢。
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SHEIN过去1000亿美金的原因：
主要是因为全球资本的周期性变化。所有公司的估值方法，本质上是未来 10 年的现金流折现到今天的一个状态。它的公式里面有一个非常重要变量：利率。利率一变，所有以电商为代表的成长股的估值都会有一个明显的变化。
第二，SHEIN在上一轮融资的时候，没有太多地缘政治方面的问题暴露出来。
第三，投资人在对SHEIN的上一轮投资估值时，会考虑它是否会发展成类似淘宝的平台。因为SHEIN本来是一个以女装、快时尚为核心的渠道品牌或者渠道小平台，但它正在分化出来越来越多的品类，童装、男装、鞋子、饰品、生活用品等等。大家就会发现很像淘宝的形态。所以一定有些投资人在估值的时候，脑子里在想，SHEIN是否有可能会成为像淘宝一样的平台，至少是全品类的一个零售渠道，再慢慢转成平台。一个类似于淘宝的平台天花板，会比一个面向欧美市场的服装零售商或服装品牌发展的更好。
这是为什么当时的估值这么高。
另外，资本市场的变化加上本身的地缘性，使它经济的布局变得更低。大家可能有注意到SHEIN正在南美做一些招商，还把一些工厂一起带到了南美，也在招很多的本地商家。真的很像淘宝或 Meesho ，这都是我觉得这些公司发生的一个很有趣的演绎。
当然，它的底层还是平台经济。规模化是平台经济的最核心的东西，必须要把规模逐渐扩大，不管是扩国家、扩品类、扩人群，还有扩供应链模式。各种各样的规模的扩大，会使整个生意跑得更加通畅，或者飞轮转得更快。
这是我觉得这些公司的必由之路。从这个角度看，SHEIN和Temu这种公司就非常有价值，非常有长期的可能性，所以大家给出了很乐观的估值。
Allen：
海川已经从资本市场的角度来谈了，比如现在的低利率时代已经没有了，至少这几年是没有了。所以换句话说，现在钱变贵了，估值的方法、估值的体系都变了。
从产业角度来看，我个人对SHEIN和Temu这种类型的企业还是长期看多的，因为它还有很多用户没有被连接上。Temu和SHEIN都是极具性价比的零售品牌，能够提供极具性价比的商品和服务，这就是它们的核心竞争力。无论它们是否有平台的方式，还是后面做转型、做横向平台、连接更多的用户、扩大规模、形成飞轮效应，它们最终提供的是一个非常极具性价比，甚至是低价的商品和服务。
低价商品和服务能够 Match 或能够匹配到什么？从宏观的角度去看，信息革命之后基本上没有新的技术革命。这一轮进入革命后，财富又大大地集中。会发现我们以前说80%的人持有20%的财富，今天我们甚至会说90%的人拥有10%的财富。甚至在极端情况下，是1%的人掌握了99%的财富。那意味着是剩下的 99% 人的可持续收入在下降。如果从长期来看，就是这个状态。所以无论是哪个市场，即便是中国，你会发现2022年拼多多的增幅要比淘宝高得多。
随着全球经济在没有新的技术升级，全球蛋糕维持不变，贫富差距越来越大，广大用户的可支配收入下降的情况下，像这样提供极具性价比商品和服务的公司，一定能获得更多的增长。
今天我们看整个效率，包括供应链和流通的效率，SHEIN其实已经超过 ZARA 了。ZARA当年能够在全球市场打出那么大的一个市场规模，是因为它效率高。效率高之后，费用就下降了。而现在SHEIN更高。
我个人觉得SHEIN的效率高有一点透支中国供应链的能力，导致中国在垂直领域很难找出另外一家和它差不多的公司。因为SHEIN已经透支了供应链能力，好的工厂都为SHEIN服务了。比如我今天想做这样的公司，我有钱，我有人，我想再做一个快时尚品牌。找工厂给我供货，我给工厂钱。但是工厂说对不起，我已经接了SHEIN的订单，我不能跟你做生意。它没有逼我签独家协议，但是我的产能就这么多。所以这是一个值得争论的地方。
还有一点就是 Emerging Markets，新兴市场在增长。以前新兴市场可能不是主要人群，但后面新兴市场可能会随着技术指数的提高，比如物流费用的下降、中台经济的提升，它以前是没有被服务到的，但现在它也要被服务到。只要是提供性价比高、极具性价，甚至低价的商品和服务，在接下来的 5 到 10 年周期里，都会有很大的增长。
凯飞：
我觉得跟两位一样，我对SHEIN还是看多的。
单论规模，SHEIN现在可以和ZARA、H&M放在一起比。
从它近十年的发展来看，可能中间1-2 年有亏损，其他年份都是利润都在增长。
今天亚马逊服务人数，可能10亿或者10亿以内，这个数字我们没考证过。今天80亿人口是不是还有机会去Touch？我觉得如果现在Jeff Bezos不是实控亚马逊，那亚马逊去探索剩下国家其实有一定难度，Temu或者SHEIN去做这些探索就更具可能性。
今天中国几乎没有DTC单品牌、单APP跨过5亿美金的估值，所以和SHEIN几乎是两个量级。想要在盈利的情况下，复制它，难度极大。
问题8：Temu和SHEIN面临哪些挑战？
凯飞：Temu和SHEIN两家的挑战，其中一个肯定是政治，你们觉得有什么潜在的解决方案吗？或者除了政治以外，你们认为还有哪些挑战？
海川：
我可能没有智慧去给它们提供政治解决方案，我猜它们在这方面一定有很多的思考跟一些资源的投入。
我觉得不叫挑战，是这些公司往前发展，可能需要去做的一个突破，或者要走的一条路。比如今天Temu或SHEIN，它们相对于亚马逊或者美国其他零售公司、品牌公司、电商的优势，肯定不只是因为中国人勤奋。它的核心是供应链模式不一样。
亚马逊大家比较熟悉，它的供应链形式是，把商品备货到亚马逊在美国的仓库里面再去发货。先备货，再发货是亚马逊平台模式的核心。这个模式其实非常适合标品，特别是偏白牌标品的模式。因为它可以把履约做得特别快。而且因为偏标品，所以它不会特别担心库存问题会不会特别严重。但是也因为是标品，它不会特别准备货。
但是对于Temu和SHEIN这种公司来说，它们其实是把亚马逊FBA模式没有做好的品类，用一个新的模式做起来。跨境小包其实也不新，但是相对亚马逊来说是一个不一样的模式，能把新的品类做得更极致。因为通过跨境，能够把一些很长尾的品类相对快速地解决掉，发到海外。
但是所有事情都有优有劣。SHEIN和Temu对偏长尾的、非标的、极致丰富度的产品有优势，但对于想往大了做的平台，想去服务亚马逊的美国主流中产人群，该怎么办？所以也需要同时在某个阶段涉猎其他的模式。比如要去美国建仓，也要让大家备货过来，这样才能够把标品做到一个标品应有的最好的履约模式。
但这两个事情，今天Temu和SHEIN还没有太尝试，或者在尝试的早期。在今天的品类里，它们是没问题的。但如果它们要进一步扩展品类，扩展人群，就一定会在某个节点进入到它们今天不舒适的模式。它们要去做那些别人很舒适，但它们自己相对陌生的领域。所以我觉得如果它们要进一步突破，就必须要真正地去撼动Amazon的护城河、品类以及人群。但因为地缘政治比过去复杂一些，在今天来做这样的事，可能难度就会大一点点。
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另外一点，比如去买块地，不但比当时贵了，可能好的地已经被人买走了。毕竟港口就在那里，附近的公路就那几条，好的地就那几块。人家都买走了，你就得去别地买。损耗要么是成本损耗，要么是仓位不好的效率损耗。损耗这东西还是有一些，这就是所谓先来先得。来得晚，就会多付出更多代价、更多成本。我觉得如果SHEIN和Temu要变得更大，服务更多的人，就必须要往前走，虽然这条路是更难以及走出舒适区的路。今天SHEIN和Temu其实是在发挥各自的长板，如果再往前走，就要去补短板。
刚才Allen讲的，怎么做Last Mile也是个问题。亚马逊可以做Last Mile，但是中国公司做Last Mile，可能美国人就会 有点不舒适。这些问题是我觉得未来，2024、2025年的时候我们可能有机会去见证和观察的问题。我很期待这些公司走到那一天去解决这些问题，这将是它们真正的和亚马逊干一架的时候。
Allen：
我们可以比一比Amazon以及Walmart Target，你会发现Walmart Target的效率一点都不比Amazon低。Amazon的崛起其实完全没有影响到Walmart，但当它做线上的时候，就发现是完全不同的一套逻辑。一个做技术的朋友和我说，Walmart.com不是一个网站，它其实就是一个商品Excel。Amazon是一个网站，是一个Tech Company。虽然逻辑不一样，但作为零售商来说，最终还是要把商品和服务用最具性价比的方式运送到消费者手里，所以可以各有所长。
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Temu、SHEIN和Amazon三家公司的供应链方式、品类规划、推荐逻辑、仓储、物流以及供应商都不一样。但最终来说，我们要把商品完整地送到消费者手里。对于这三家公司来说，Last Mile是不得不迈过去的。因为互联网只能解决商品信息流的交换，商品的运输仍然只能在物理世界完成。Amazon为什么不惜花十几年时间去亏损也要做Last Mile，因为UPS、FedEx、德国的DHL，以及形成一个非常稳定的格局。一旦形成稳定的格局之后，除非有新的技术革命，比如用一种新的技术来运用货。在这种革命到来之前，格局是很难打破的。Amazon意识到这个问题，所以拼了命的也要做这件事，不然前端流量做的再好，很多物流的钱还是被三大快递公司赚走。今天Temu或者SHEIN固然可以把前端的流量成本降到最低，用订单量去压价格，把前端的整个效率做到极致，但最终把货交给别人的时候，一些重心的资产仍然在人家的手里。
做财务都知道，每个人都希望自己的Asset收益最大化。当发现自身主要Barginning Power已经到了可以垄断市场的程度，或者几方联合可以垄断市场情况下，溢价权是绝对充足的。但如果自己做Last Mile，对于美国或欧洲的监管层来说，有个中国公司来掌握大量的数据，是不舒适的。绝不会让你生长的那么顺利。在这种情况下，当物流成本和Last Mile成本在一个相对比较固定的情况下，怎么实现效率最大，怎么实现供应链成本最低？很做不到的。这是蛮大的一个困局，但是我相信它们有自己的智慧去解决这个问题。
感谢你阅读完本文，我们也在学习探索中，思考结论难免有不妥之处，希望大家可以批评指正，也欢迎出海同行、有创业想法的小伙伴私信或微信交流（我们从事跨境相关的数据、算法、电商工作，刚起步的初创团队持续招人中)，微信:yaokaifei1015。
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